主讲：操太圣（南京大学教育研究院教授、教育政策与领导研究所所长）
一、几个基本概念
变革–变化
改进–有方向的变化
改革–系统的有规模的变化

学校改进
一种系统而持续的努力，旨在改变校内的学习环境和其他相关因素，最终能让学校更有效地实现教育目标
1.增进学生的学习成就（广义）
2.增强学校面对变革的能力
二、关于学校改进的研究
（一）“学校适应力”的研究
1930-1950年代，有关学校适应力的研究，部分结论：
1.新概念的引进与散步一般需要数十年的时间
2.在考虑和采用新的教育实践时，学校之间存在各方面的差异
3.各种利益团体是决定采取行动与产生结果的关键因素
4.创新的传播是组织变革过程，非个人决定的结果
（二）学校改进策略的研究
1960年代
开展强调目标导向的策略，确认“组织的健康”或比较倾向改进学校功能。
有关计划性改变的三种主流研究方式：
1.社会互动观点
2.研究发展散播与利用
3.团体动力学（勒温的理论）
1970
以关注为本的采用模式–图表很实用，体现因材施教，关注每个老师的差异。
创新扩散的研究
有关成功技术的支持及组织发展的研究
不成功的干预研究
上述研究起主要强调：
1.阐述外在变革促进者与学校创新之间互动的重要性
2.检验外在促进者对处于不同变革阶段的学校的影响
3.客服学校之间，校内人士与其他具有新概念或发展方案的教育促进者之间的合作障碍
4.描述促进“短期变革”发生、发展的组织或个人特质。
（三）学校组织特质的研究
关注是什么而不是怎么做
1.组织的结构特质
2.学校“技术”的特质
3.组织气氛
4.人员特质，学生特质与环境的特质
学校改进工作不能够轻易启动
（四）有效变革/改进的模式
1980-1990年代
检讨政策与实施手段（可用来解释变革发生的情境）
聚焦于有效能学校的研究
1.成功变革的过程
强调教育改革通常由外而内，通过社会对于“学校像什么”共识的改变，而非由内部组织决策的过程产出。–焦点放在变革的外在压力上
大规模量化研究降温，小规模质化研究兴起–焦点放在如何更好地管理必然发生在混乱、不可预期，且常为不理性情境下的变革过程。
2.有效能的学校
强调学校效能或教学效能实务的改革方案成功的
何种因素让原本表现不佳地学生成功
寻找何种学校或班级地特质有助于学生地表现
学校效能研究与学校改进研究的差异

21世纪以后呢？系统变革
三、学校变革的核心问题
七个与学校进步研究及实务有重要启示的核心问题
问题一：如何评估学校改进的成果
不能用非此即彼的观点 –文本对比
图例：平衡与前进
任何一项改革用非此即彼的观点肯定是错误的。
问题二：如何界定学校改进的观点
学校进步的研究必须留意到教育的多重目标
1.人文主义（强调传统、严格的学术；博雅教育）
2.发展的（强调全人发展；重过程而非结果）
3.社会效率的（强调职业能力、就业能力）
4.社会改良的（强调社会正义，教育促进公平）
问题三：如何选择学校改进的方法？
传统上，学校改进研究的假设是：
变革的动力来源是“教育机构”，包括教师、教育行政人员与师资培训机构
常常在学校内部找出路
政治手段
学校变革策略表图例：
力量基础–奖赏、惩罚、办理；专家；参与。
变革策略–力量、强制；实证、理性；规范、再教育。
管理行为–单向性作用：命令；理性说服、专家验证、示范规划；分享权利、参与式决策。
预期产出–暂时性服从；长时期的内化；长时期的内化。
问题四：学校改进为何难以取得成功（顽劣）
1.欠缺明确的定义
2.问题错综复杂（导致其他问题）
3.问题各个层面的多重解释
4.直接的因果关系被隔离（非线性）
5.诊断不同，则解决方法也不同
6.没有现成的问题解决方法
7.许多影响点
8.缺乏结尾（并非可解决）
问题五：学校是动态且不稳定的变革环境
教育学家要在同样顽劣的环境中（动态与不稳定的）试着解决顽劣的问题
1.蝴蝶效应
2.“捏造的混沌”
问题六：如何发展应付顽劣问题的解决方法？
每一个复杂的问题都有一个错误的简单解决方法。
解决方法之间的相互关系。
如塑造教师之间的专业学习组织或设计班级内的真实学习，将会同时牵涉到学校中的技术、社会、政治、人际间、历史、个人认同、结构与领导各层面。
问题七：重新装配学校进步研究知识的需要
图例详细内容
四、学校改进的基本架构
（一）目的：组织即指南针
（二）结构：组织为建筑
（三）政治：组织是立法机关
（四）学习：组织为大脑
（五）个人认同与情绪：组织如火焰
中心问题：教育改革如何影响并建立受变革影响者的认同与情感？
个人认同与情感架构的隐喻是火焰，象征着精神、光明与解答。
我们专注于一项有意义的工作时，我们费尽心力要求更高时，我们的火焰就燃烧得更明亮。
（六）文化：组织如部落
中心问题：不同的学校文化如何影响学校创造变革的能力，并利用正面的方式进行自动而不知名的变革？
文化是我们在这里做事的方式。
人们习得的知识用来诠释经验与产生行为。
文化促成组织的部落化（学校本位的专业社群）：
（七）领导：组织如花园
中心话题：促进并支持转型变革的领导来源与角色是什么？
五、对行政事务的启示
研究某些让大多数学校在“顽劣的问题”中缺乏资源参与与改进的情境可能比较有用。
反向的计划原则
向前计划的需求

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